Réussir son intégration en 90 jours

INTRODUCTION

Vous avez décroché l’emploi convoité. C’est un défi à votre mesure et vous êtes emballé ! Vous possédez les compétences, l’expérience, l’expertise et les qualités recherchées. Vous entrevoyez l’avenir avec enthousiasme et optimisme. Accepter un nouveau poste dans une organisation représente habituellement un événement enthousiasmant en raison des défis à relever et du nouvel environnement à connaître. Sans compter que ce moment est souvent l’aboutissement d’importants efforts et d’une recherche d’emploi exigeante. Soulagé, on se dit alors que le pire est derrière soi. Or, ce n’est surtout pas le temps de ralentir vos efforts. En effet, ce n’est pas toujours une mince tâche que de vous adapter à de nouvelles fonctions et à une nouvelle culture organisationnelle. Vous êtes maintenant confronté à un univers quasi inconnu:

  • un nouveau patron
  • une nouvelle équipe
  • de nouveaux collègues
  • un nouvel environnement
  • une nouvelle structure
  • une nouvelle vision
  • un nouveau contexte politique
  • une nouvelle vie professionnelle 

Ainsi, gardez votre champagne au frais. Vos atouts et votre expérience pourraient bien être insuffisants si vous ne réussissez pas votre intégration.

Plusieurs études indiquent qu’entre 35 et 40% des employés recrutés à l’externe ne satisfont pas aux attentes de l’organisation et doivent quitter l’entreprise souvent moins d’un an après leur arrivée en poste.

Plusieurs autres études, affirment aussi que les 100 premiers jours sont cruciaux pour permettre à un nouvel employé d’asseoir sa crédibilité, de construire sa légitimité au sein de l’organisation et de prédire ses chances de succès.

Votre état d’esprit et vos comportements peuvent faire toute la différence au cours de vos premières semaines de travail. Retenez d’entrée de jeu ces trois prémisses à une intégration réussie :

  • Ce qui a fait votre réussite chez votre employeur précédent n’est pas nécessairement ce qui fonctionnera dans votre nouveau poste.
  • Il est important de respecter les façons de faire en place, de bien comprendre leur raison d’être avant de proposer des changements.
  • La gestion de vos relations interpersonnelles est sans aucun doute l’aspect le plus important de votre intégration dans un nouvel environnement de travail.

Nous vous proposons ainsi dans le présent module de précieux conseils, des stratégies importantes et les secrets d’une intégration réussie dans un nouvel emploi.

Peu importe votre niveau de confiance en vous par rapport à votre nouveau défi, ce document de référence devrait être tout près de vous au cours des 100 prochains jours !


FACTEURS DE RÉUSSITE D’UNE INTÉGRATION

L’agenda d’intégration

Il est nécessaire pour toute personne amenée à prendre une nouvelle fonction de soigneusement préparer un agenda d’intégration.

Vos stratégies d’entrevues tout au long du processus de sélection vous auront sans doute permis d’apprendre pas mal de choses. Vous aurez obtenu de précieuses informations par rapport au contexte de votre arrivée dans l’entreprise, à l’environnement de travail, aux enjeux et aux principaux défis. C’est d’ailleurs en toute connaissance de cause que vous aurez accepté l’emploi.

Vous devez alors planifier votre entrée en scène. Votre objectif, rappelons-le est de réussir votre intégration. La question est simple : de quoi ai-je besoin pour réussir mon intégration?

À partir des informations que vous possédez, vous avez l’occasion avant même votre entrée en poste de planifier certaines de vos premières actions. Par exemple :

Les personnes que vous voulez connaître :

  • Selon ce que je sais, outre mon patron, quelles personnes pourraient bien être des acteurs clés dans mon intégration. Auprès de qui ai-je intérêt à me faire connaître et à être crédible rapidement? Dans quel but? Que sais-je à leur sujet? À quel moment j’aimerais les rencontrer? Dès mon arrivée? Après quelques jours, quelques semaines? Dans un cadre formel, informel? Comment est-ce que je m’y prendrai pour provoquer une rencontre avec ces personnes? Dans quel ordre devrais-je les rencontrer?
  • Vous ne savez pas qui ils sont? Identifiez au moins les postes, les fonctions ou les rôles de ces personnes clés au sein de l’entreprise. Il vous sera peut-être possible à partir de ces informations de trouver qui ils sont, à l’aide de LinkedIn, et de consulter leur profil. Et qui sait, peut-être connaissez-vous quelqu’un dans vos contacts qui pourrait vous parler de l’une ou l’autre de ces personnes. Si cela n’est pas possible, obtenez les noms de ces personnes clés dès votre arrivée en poste.

Les informations que vous voulez obtenir :

  • Préparez-vous! Prévoyez ce dont vous voulez discuter, les informations que vous voulez valider ou obtenir. Vous aurez peut-être l’occasion de rencontrer ces gens plus tôt que vous ne croyez.

Bref, il est important de prendre votre intégration en main, d’anticiper les événements et d’être proactif. C’est vous qui en sortirez gagnant!

Un agenda d’intégration, c’est aussi s’assurer de faire rapidement les bonnes choses en fonction des enjeux, du contexte et de votre rôle. Chaque situation diffère. C’est donc à vous de définir et de planifier les gestes à poser, les messages à véhiculer, la posture que vous désirez adopter. Voici tout de même quelques points-clés universels :

Faire une bonne première impression

Le premier jour est considéré comme le plus important des 100 jours dans la prise d’une nouvelle fonction. Tous les regards sont braqués sur vous. Chaque mot, chaque geste, chaque personne rencontrée, chaque endroit visité, la durée et l’ordre de ces visites véhiculent un message. Votre travail de préparation vous aidera à réfléchir à la portée et à la cohérence de ces messages, quel que soit votre poste.

Créer une dynamique autour d’une vision partagée

Tout gestionnaire aura intérêt à créer rapidement un Momentum autour d’une vision forte et partagée dans son équipe. Une image claire et stimulante du futur de l’organisation ou du département, en ligne avec sa mission et ses valeurs.

En tant qu’employé se joignant à une équipe, vous devez pour votre part vous assurer de connaître la vision de votre dirigeant, de partager la vôtre, de vous assurer de l’alignement et de définir votre stratégie pour favoriser votre réussite et la sienne.

Mettre votre vision et vos plans en action

Une fois la vision définie, elle doit être traduite en une stratégie mobilisatrice qui permet de réaliser la vision en tenant compte des inévitables obstacles et des ressources disponibles. Vos idées, vos plans et vos stratégies vous semblent certainement inspirantes mais c’est dans l’action que vous exercerez votre leadership et que vous gagnerez en crédibilité.

Obtenir des succès rapides

Peu importe votre rôle, vos premiers succès contribuent à établir votre crédibilité. Ils renforcent votre leadership, votre adhésion au sein de l’équipe et le niveau de confort et de confiance que vous portent votre dirigeant et vos principaux collaborateurs. Sachez rapidement identifier un ou deux défis considérés comme importants mais accessibles.

Évaluer rapidement votre équipe

Il est rare de pouvoir finaliser l’équipe idéale en moins de 100 jours, mais le gestionnaire devra néanmoins amorcer des actions concrètes pour disposer de l’équipe dont il a besoin pour réaliser sa mission dans les meilleures conditions. Il évaluera ainsi rapidement chacun de ses collaborateurs directs sur la base de trois critères simples :

  • Niveau de compétences (actuelles ou capacité à rapidement en acquérir).
  • Degré d’engagement et de motivation.
  • Niveau d’intégration des enjeux (mission, valeurs et vision).

FACTEURS DE RÉUSSITE D’UNE INTÉGRATION

Clarifier les enjeux

Comprendre rapidement la culture de l’organisation, son historique, son fonctionnement et surtout, la raison d’être de votre poste au sein de l’organisation est essentiel.

Comprendre la dynamique et le contexte de votre arrivée en poste l’est tout autant :

  • Pourquoi a-t-on procédé à un changement, pourquoi vous a-t-on choisi ?
  • Est-ce un mandat de transition, de redressement, un tremplin vers un futur poste ?
  • Est-ce que l’entreprise cherche la stabilité à long terme ?
  • Y a-t-il quelqu’un à l’interne qui voulait ce poste ?
  • Comment serez-vous accueilli ?
  • Depuis quand le poste est-il vacant ?
  • Qu’est-ce qui a bien fonctionné sous le règne précédent ?
  • Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné ?
  • Quel est le climat de travail ?

Enfin, il est primordial de vous positionner dans votre nouveau rôle :

  • Quelles sont vos forces et talents, les pièges et vos zones de vulnérabilité.

Clarifier les attentes

  • Connaissez les attentes de l’organisation, de votre patron et vos employés et/ou collègues de travail envers vous.
  • Communiquez les attentes que vous avez envers l’organisation, votre patron et vos employés et/ou collègues de travail
  • Identifiez les résultats à atteindre pour réussir (quoi).
  • Choisissez les moyens et les activités pour les atteindre (comment).
  • Fixez des échéances en fonction des repères proposés (quand).
  • Identifiez les personnes ressources et les outils à utiliser (avec qui, quoi).

Bâtir sa crédibilité

La crédibilité au sein d’une équipe ou d’une organisation n’est pas acquise du simple fait que l’on a été choisi pour le poste. Elle se gagne. Elle se joue sur deux fronts : la gestion des relations et la gestion opérationnelle.

  • Comprenez le pourquoi et le comment des choses avant de proposer des changements.
  • Sachez-vous faire connaître et apprécier.
  • Soyez généreux, collaborez et partagez vos idées.
  • Commencez petit à petit à donner votre couleur
  • Prenez votre place et non toute la place.


LA GESTION DES RELATIONS

Bâtir une relation avec le patron

Considérez votre patron comme votre principal client et connaissez ses attentes envers vous :

  • Apprenez à connaître qui il est et quel est son style.
  • Quel est son historique au sein de l’entreprise ?
  • Quelle est sa façon de percevoir, de juger, de décider ?
  • Quel est son style de leadership ?
  • À qui fait-il confiance ?
  • Qui sont ses alliés ?
  • Qui sont ceux qui exercent le plus d’influence sur lui ?
  • Développez un partenariat et une relation de confiance avec votre patron. Il cherche :
  • Un collaborateur prêt à partager sa vision, à collaborer, à le stimuler, à l’appuyer.
  • Un allié loyal et intègre sur qui il pourra compter et qui saura pallier à ses lacunes avec tact et discrétion.

Bâtir une relation avec les employés (et les principaux collègues)

Prenez le temps de rencontrer individuellement chacun de vos employés :

  • Intéressez-vous d’abord à eux avant de parler de vous.
  • Connaissez les motivations de chacun, leurs aspirations, leurs forces, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs idées, leurs visions.
  • Parlez un peu de vous, de votre style de gestion, de vos attentes.
  • Observez les réactions, faites preuve d’écoute, d’authenticité, de transparence.

Faites également la tournée de vos principaux collègues et collaborateurs au sein de l’entreprise. Présentez-vous, intéressez-vous à leur travail et tentez de mieux saisir la culture et le fonctionnement de l’organisation à travers vos échanges avec eux.

Développer un réseau

Développer son réseau, créer des liens au sein de l’entreprise, savoir se faire des alliés et développer un cercle d’influence permet d’échanger des informations, de profiter des connaissances de chacun et de bâtir votre notoriété dans votre entreprise.

  • Identifiez un mentor qui connaît l’entreprise depuis longtemps et qui pourra vous guider dans les aspects plus « politiques » de votre travail.
  • Entourez-vous de personnes de confiance pour vous aider à réfléchir.
  • Connaissez les réseaux informels qui existent au sein de l’entreprise : qui conseille qui, qui influence qui, qui détient un pouvoir informel, qui prend la décision finale.
  • Apprenez à utiliser des moyens légitimes et stratégiques pour influencer le cours des choses, faire passer vos idées, réussir, et accroître votre impact.


LA GESTION OPÉRATIONNELLE

Gérer l’équipe

Sachez décoder rapidement la force de votre équipe, sa couleur, sa personnalité :

  • Démontrez votre intention de prendre le temps de bien comprendre l’équipe.
  • Expliquez quel est votre style de gestion.
  • Communiquez clairement vos attentes.
  • Évaluez le climat organisationnel.
  • Identifiez les talents et les forces de ou dans votre équipe.
  • Identifiez les maillons faibles et prenez action rapidement.
  • Identifiez les besoins de formation et de développement.
  • Identifiez les leaders informels.
  • Identifiez les résistances au changement, impliquez vos employés.
  • Confiez-leur des missions ; n’hésitez pas à leur déléguer des dossiers stimulants.
  • Ajustez votre style et votre approche au besoin :
    • Faites preuve de tolérance et de souplesse lorsqu’indiqué
    • Sachez faire preuve de fermeté et de rigueur lorsque requis. Il faut quand même atteindre les objectifs !

Votre première action est de vous assurer que votre équipe est fonctionnelle et optimale. Tolérer le laxisme, les performances en demi-teintes et le manque d’efforts nuira à votre crédibilité.

Gérer les situations difficiles

Quelle que soit la situation, aussi délicate soit-elle, il est important de la gérer rapidement, de composer avec l’adversité et de prendre action. Cela est vital pour votre crédibilité, tant auprès de vos supérieurs qu’auprès de votre équipe.

  • Anticipez plutôt que de réagir. N’attendez pas que la situation devienne urgente ou que quelqu’un d’autre adresse la situation à votre place.
  • Consultez au besoin pour valider votre stratégie.
  • Ayez le courage d’agir et prenez les décisions qui sont dans votre champ d’action.
  • Communiquez et expliquez vos décisions.

Obtenir des résultats

Apportez de la valeur :

  • Générez des résultats rapides et à forte visibilité.
  • Gardez en tête les objectifs de votre organisation et posez des actions qui l’aideront à atteindre ses objectifs plus rapidement.
  • Donnez votre maximum dans ce que vous devez faire et non dans ce que vous aimez faire.
  • Osez initier de nouvelles actions qui auront une chance de faire progresser votre organisation.

VALIDER ET AJUSTER LE TIR :

L’heure juste ! C’est ce qui est le plus important si vous voulez mesurer le succès de votre période d’intégration. Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas ! Comment allez-vous savoir que vous êtes en ligne avec ce que l’on s’attend de vous ?

Ne prenez pas pour acquis que tout va bien. Demandez du feedback régulièrement au cours des 100 premiers jours. Les priorités changent parfois rapidement et le patron prend souvent pour acquis que vous êtes au courant. Tenez-le informé de vos actions, de votre avancement, de vos initiatives et de vos résultats. Demandez aussi du feedback à vos employés.

Au besoin, ajustez-vous et prenez les actions appropriées.

AU-DELA DE VOS COMPETENCES….

Au-delà de vos compétences techniques pour lesquelles vous aurez été embauché, gravitent 16 éléments sur lesquels vous serez peut-être observé, jugé, mesuré, évalué. Non seulement en période d’intégration, mais en tout temps par la suite.

  • Quels sont les éléments prioritaires en fonction des enjeux ?
  • Quels sont les éléments les plus importants pour votre patron ? Pour votre équipe ? Pour votre crédibilité ?
  • Après quelques semaines en poste, évaluez-vous sur chacun des 16 éléments sur une échelle de 1 à 10. Ignorez les éléments qui ne s’appliquent pas à votre situation.
  • Identifiez vos forces et vos zones de vigilance.
  • Mesurez les écarts entre vos zones de vigilance et les éléments prioritaires.
  • Déterminez les mesures à prendre pour combler les écarts avec les éléments prioritaires et prenez rapidement action. Un coach professionnel peut vous aider à cet effet.
  • Faites l’exercice régulièrement par la suite. Les attentes et les priorités changent parfois rapidement au sein d’une organisation. Les patrons également.
  • Rappelez-vous que cet outil est non seulement utile en période d’intégration, mais en tout temps dans l’exercice de votre mandat.


LES 10 ÉCUEILS LES PLUS COURANTS

La nomination à un nouveau poste est toujours une grande source de satisfaction. Fier et confiant, on ne se doute pas de la série d’écueils qui nous attendent dans nos nouvelles fonctions, particulièrement les premiers jours de notre nouveau mandat. Les études montrent que plus d’un tiers des personnes prenant une nouvelle position échouent dans leurs 12 premiers mois.

Voici les dix écueils les plus courants que l’on doit éviter lorsqu’on entre en poste dans une nouvelle fonction.

Écueil # 1 : Attendre le premier jour avant de s’y mettre

On néglige souvent le fait que le succès d’une prise de poste dépend de la qualité de la préparation avant le premier jour. Parfois même dans la phase finale d’un processus de sélection si l’on sait poser les bonnes questions.

Écueil # 2 : Oublier d’écouter

Très souvent, la prise de nouvelles responsabilités se fait dans un climat d’urgence et de fortes pressions. Les attentes sont élevées et les enjeux importants. On se fait rapidement son idée sur les priorités et on n’a pas envie de perdre du temps à remettre sa vision en question.

Or, le nouveau gestionnaire (ou professionnel) se sent souvent investi d’une mission de sauveur au risque de ne plus se donner la peine de demander et d’écouter l’avis des personnes plus au fait de la réalité du terrain. Il s’agit là d’une erreur fréquente et aux conséquences désastreuses : erreur de vision, choix de mauvaises priorités, démotivation des équipes.

Écueil # 3 : Se précipiter

Toujours dans ce contexte de fortes pressions et d’attentes importantes de toutes les parties prenantes, la nouvelle personne qui arrive aura parfois tendance à se précipiter dans ses décisions, guidé par son envie de laisser rapidement son empreinte.

L’autre extrême, celui de perdre du temps à sur-analyser la situation, est tout aussi dangereux. Il faut donc trouver le juste milieu en identifiant les sources fiables d’informations, en posant les bonnes questions et en étant réellement ouvert au feedback, même non sollicité.

Écueil # 4 : Mettre la barre trop haute

Gonflé à bloc par sa nomination, la tendance à se fixer ou à fixer des objectifs irréalistes à son équipe pour renforcer son image de gagnant est présente. Le risque de désillusion est élevé et il pourrait devenir nécessaire de mettre une pression inutile sur les membres de son équipe ou sur ses pairs, ce qui affectera leur cohésion et leur motivation. Ainsi la crédibilité tant aux yeux de des collaborateurs que de la hiérarchie sera atteinte et le niveau de stress négatif augmentera.

Écueil # 5 : S’accrocher à ses vieilles recettes

Pour obtenir des résultats rapides, il peut devenir facile de se raccrocher aux comportements, techniques et stratégies qui ont fait leur succès dans leur fonction précédente. Or, la plupart du temps, elles ne sont plus appropriées à la nouvelle fonction ou au nouveau contexte.

Il est d’autre part fréquent que des personnes nouvellement nommées gestionnaires aient une certaine difficulté à lâcher leur expertise technique. Ils demeurent dans leur zone de confort et se mêlent de détails techniques, sur-contrôlent leurs équipes et ont du mal à déléguer.

Écueil # 6 : Rester dans sa tour d’ivoire

Les ouvrages de management regorgent de témoignages à cet effet : les leaders doivent régulièrement descendre sur le terrain, rencontrer les gens de la base, les clients, les fournisseurs et être pleinement en prise avec les réalités du marché. Les professionnels doivent généralement le faire aussi. Pourtant, combien d’entre eux, coincés dans des agendas surchargés, se fient à des relais d’informations indirectes, filtrées ou même déformées.

Rien ne vaut un contact direct pour palper les nouveaux enjeux, les nouvelles opportunités, les nouvelles menaces, et vérifier si la vision de l’entreprise est toujours correcte, si elle est bien comprise ou s’il est temps d’ajuster le tir.

Écueil # 7 : Ne pas chercher ni entendre le vrai feedback

La plupart des personnes recherchent activement du feedback sur le marché, les programmes en cours, les résultats et les aspects organisationnels. Par contre, très peu ont une oreille attentive pour tout ce qui touche leur propre style de personnalité ou de gestion. Convaincus qu’ils doivent immédiatement donner une image forte et rassurante, ils n’osent pas – ou ne veulent pas – entendre de commentaires ou critiques quant à leur manière de diriger ou de fonctionner. C’est pourtant une stratégie de validation essentielle qui permet d’ajuster le tir au besoin.

Écueil # 8 : Attendre trop longtemps pour déplacer les personnes

La nécessité de constituer une équipe forte et compétente est une évidence. La mise en pratique est beaucoup moins simple, et ce, pour des raisons liées au dirigeant lui-même : manque de courage managérial, peur de mal paraître, empathie, compassion, autant de raisons pour ne pas déplacer des personnes qui ne sont plus à leur place dans l’équipe pour les remplacer par des profils plus adéquats.

Toutefois, il faudra lancer un signal fort pour gagner en crédibilité, identifier les maillons faibles de l’équipe et initier des amorces et des actions appropriées.

Écueil # 9 : Choisir les mauvaises priorités

Il peut sembler évident de concentrer toute l’attention et l’énergie sur les éléments problématiques. Or, il est tout aussi essentiel de suivre de près les éléments qui tournent bien, de démontrer de l’intérêt et de la reconnaissance aux principaux acteurs et collaborateurs de ses succès. Il est important de valoriser les gagnants, de souligner leur apport. Ce faisant, cela peut avoir un effet positif sur les coureurs en queue de peloton.

Dans le même ordre d’idée, c’est une erreur de se concentrer uniquement sur les grands projets au détriment des petits. Les projets de moindre importance peuvent parfois enrayer rapidement la cohésion et la mécanique. Choisir les bonnes priorités demande un certain flair, une bonne écoute, une ouverture au feedback et la capacité de s’ajuster rapidement.

Écueil # 10 : Ne pas équilibrer le court et le long terme

Bien sûr, pour asseoir sa crédibilité et renforcer la motivation des équipes, il faut rapidement livrer des résultats et des réussites. Tout en gardant l’objectif global en tête et en arrimant ses actions à la vision à long terme de son organisation, identifier quelques batailles dont la victoire est pratiquement assurée est indubitablement stratégique.

Or, beaucoup sont préoccupés par la mise en œuvre de leur vision à long terme, négligent ainsi les victoires à court terme. L’inverse est tout aussi courant : certains peuvent être tellement obnubilés par l’atteinte d’objectifs trimestriels qu’ils en oublient de définir et de communiquer une vision forte et inspirante, garante d’une forte cohésion des équipes et de bonnes performances sur le long terme.

Trouver le juste équilibre entre le court terme et le long terme est une qualité essentielle au fur et à mesure que l’on gravit les échelons de la hiérarchie. Faillir à gérer cet équilibre dès le début d’un nouveau mandat peut être fatal.

CONCLUSION

La phase de démarrage dans un nouveau poste est délicate. Les écueils sont nombreux et on doit y être attentif et réagir rapidement en cas de dérapage. Chaque écueil a cependant son antidote. Les plus importants sont sans conteste l’écoute attentive, l’ouverture à des vues divergentes et la capacité de se remettre en question.